Costco是全美第二大零售商（仅次于沃尔玛）以及第一大连锁会员制仓储式量贩店，在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。
巴菲特是它的忠实粉丝，雷军学它的饥饿营销，众多大佬为何都青眯它？
Costco是什么？可以吃吗？
如果你乐鱼登录入口是小米的发烧友，就不会对其感到陌生。因为在小米CEO雷军的演讲中，总是一次又一次的提及它，也正是它让小米诞生了“发烧”的概念，是让小米走上“饥饿营销”不归路的“罪魁祸首”。
当然，不只是雷军，其他乐鱼娱乐体育著名的商界大佬，例如巴菲特、查理·芒格、傅盛等等，甚至布拉德·皮特都是它的忠实粉丝！
作为美国最大的连锁会员制仓储量贩店，以及美国第三大、世界第九大零售商，好市多（Costco）在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。此外，Costco 还进入了《财富》杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单，排名第16位，目前还在专业零售商门类中居于榜首位置。
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超越沃尔玛，好多市：我乐鱼网站是这样上位的！
在上个世纪八十年代，成军二十年的沃尔玛已经是世界第一大零售企业，但好市多的第一家门店才刚刚开业。
但之后的20年，已经成长起来的好市多的单店业绩远超沃尔玛，成为其强劲的对手之一！他引领了零售业界内的新业态，创立了连锁会员制仓储量贩店(membership warehouse club)模式
创始人辛尼格的运营策略很简单，就是以最低的价格提供最好的商品。为此，他们去掉了一切不必要的东西以降低成本，比如豪华的装修、大量的销售人员，甚至运输和仓库储备。【制造业电商微信内容不错，值得关註】
为何只用了20年就能够取得如此斐然的成绩？
1）随时随地，无理由退货！
在我国大多销售的产品都是无条件、七日内退换货，即使这样还在顾客退货时百般刁难，各种纠缠，但是，在好多市里退货不问原因、不限时间，关键是只要顾客不满意，随时可以退换。
全世界的好市多都可以无条件退换，甚至连吃一半的饼干，用过的电器，好市多这样全球罕见的退换货让消费者放开手脚消费，与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。
2）饥饿营销是关键！
据说，在好多市看到自己喜欢而且便宜的商品一定要马上拿下，因为下次来可能就没了。另外，许多畅销产品、季节商品只进一次。
好市多常常把热卖商品摆在不起眼的角落，比如自有品牌KS坚果，销量异常火爆，但是好市多却把它放在非食品区的角落，会员需要转一圈才能找到。
其实进去只想买一包手纸，但是每次都会买一大车回家，商品每次摆放的位置都不一样，推着购物车转一圈下来，这招也是好市多独特的寻宝妙招。比如一款热销商品上架，开店前2小时人们就会排起长队，一般不到5分钟商品就被秒杀一空。
3）员工待遇超过硅谷！
在2014年的员工满意度调查中，前25家公司，只有好市多一家属于零售企业。员工待遇甚至超过硅谷一些顶级的科技公司。
平均而言，好市多一个收银员时薪是20.89美元，相比而言，沃尔玛为12.67美元每小时，在塔吉特百货8.18美元，而且88%的雇员享受公司提供的健康保险。
而对员工有如此之好的福利也为好市多带来了多方面的利益。
好的福利意味着员工的跳槽率低，让员工有更高的热情和更高的积极性对待顾客，这样不仅在减少人员流失的同时也提升了企业的公众形象，这种形象是花钱做广告都买不来的。
总体来说，好市多能在短短20年的时间内崛起，同时又在零售业所向披靡这么久最主要的原因是它抓住了零售的本质：
将商品做到了极好，将价格降到了极低，同时又将服务做到了超人预期，很好地诠释了零售的本质规律。
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仅仅凭借“会员费”盈利
看到这里，也许你会问既然好市多将价格压的这么低，那么他们是通过什么渠道盈利呢？
很简单，其实就是——会员费！
一直以来，好市多都不贪大，明确自己的服务人群——3亿美国人中的5000万中产阶级。而最后的效果也十分好，会员费的增长直接影响了Costco 的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维持在10%以上。
对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃尔玛净利润的平均增长率为3%，Costco 则是达到9%。而且 Costco 的会员费以每年2亿的增长水平在增长，据 Costco 2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入25亿。
在商界，这样的盈利方式别形容为“羊毛出在猪的身上”，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。
好市多会员卡
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好市多在中国
就目前来看，大多数的声音都是说好市多已经错过了在中国发展的黄金年代；如果好市多想进入中国，最好的方法其实是并购线下零售企业。
两年前，百安居倒闭，有业内人猜测好市多会不会接手。因为地理位置、货架高低和租金对好市多来说都很合适。但可惜的是，好市多并没有接盘。【制造业电商微信内容不错，值得关註】
如今，在我国台湾等地也有好市多，但是具体效果并不乐观，这也许与我国的消费市场以及国人的消费习惯有关吧！
任何一个企业在国际化的过程中，都有两种思路：一种是全球视野，本地操作，零售企业中以家乐福为代表；另一种典型如好市多的思路：在好市多管理层那里，只有两种办法做生意，要么是好市多的方法，要么就是错误的方法。
抛开市场环境不论，这种思路可能也是好市多至今徘徊在中国市场门外的核心因素。
电商模式鼻祖Costco到底有哪些妙招？
Costco这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质：商品做到极好，价格做到极低，服务做到超预期。
会员：挣钱的另一种方式
Costco是一家会员制仓储超市，只有会员或者会员额外带的消费者才能进入消费。Costco一改过往零售业低买高卖的差价模式，取而代之以收取小额会员费为主要收入。
Costco将目标客户锁定在年收入8万~10万美元的中产阶层群体，只服务于美国3亿人中的5000万人。目前，Costco拥有8130万名会员，本土续签率90%以上。Costco的盈利几乎全部来自于会员费，会员费对利润贡献比例超过70%，会员费以每年2亿美元的速度在增长。
低价：关键是省钱
Costco从一开始就不是在烧钱，而是在省钱，它目标是 提升销售业绩、削减长期成本。Costco将商品的毛利率控制在了7%左右（一般超市的综合毛利率是15%~25%），省下来成本的80%~90%返还给消费者，藉此让会员享受到实惠。依靠低价，Costco在美国只用了短短20年就直逼沃尔玛，成行业第二。
Costco精选商品，只卖4000个SKU，同一类商品只有一到两种品牌可供选择，一个SKU的增加，必须由创始人同意。精选商品配合深库存模式，提高了单个商品的采购量，提升了议价能力，也极大地降低了其商品的库存和运营成本，有利于保持商品的价格竞争力。
服务：讲究顾客满意度
在2003年时，市场虽未饱和，Costco并不急于拓展，而是将投资更多地放在已开辟的市场上，优化物流，提升顾客满意度。这种方式保证了 Costco良好的财务状况。 【制造业电商微信内容不错，值得关註】
在Costco的商业价值观里，广告就是成本。Costco不把精力和金钱花在广告和促销上， 集中力量做好挑选商品、陈列商品等，为用户提供优质体验。
在卖场，Costco为顾客提供各种免费服务，包括免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车等；在退货管理上，除了电子产品和定制产品等部分产品外，其他商品可无限期退货；在质量服务上，Costco为顾客购买的大型家电提供为期两年的保修服务。对于消费者而言，Costco不像是一个零售商，而是一个懂自己的服务商。
部分电商学习Costco模式，“烧钱”“跑马圈地”未得成效，原因在其未将服务消费者放在优先位置。电商除了学习Costco模式逻辑之外，更应围绕消费者做好“减法”和“加法”——构建敏捷物流供应链，提升效率，降低成本；增加服务细度，提升顾客满意度和回购率。
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